در سطور زیر  چند مورد از  سبک‌ها  و شیوه‌های مدیریتی  متفاوتی که عملا با آن برخورد کرده‌ام را مکتوب نموده‌ام خواننده محترم خود در مورد خوب یا بد بودن آن قضاوت خواهد نمود و همچنین قضاوت خواهد نمود  که اگر تقصیری هست از کیست، او که این مدیر را گمارده است؟ نظام ارزیابی عملکرد مدیران؟ خود آن مدیر ؟ یا……؟ :

1-   فردی گرفتار  بیماری نارسیسیسم ( بیماری خودشیفتگی یا برآورد بیش از واقع از توانائی‌های خود که بنظر می‌رسد در ایران شیوع بیشتری  نسبت به سایر جوامع دارد) است. پست و سمتی (البته بر مبنای روابط و نه ضوابط و به عرف مالوف در ایران) به او پیشنهاد می‌شود و  او هم نه بر مبنای توانائی و تجربه ، بلکه مبتنی بر همان بیماری آن را می‌پذیرد. به عنوان مسئول وارد سازمان جدید می‌شود در ضمیر ناخودآگاه خود می‌داند که از نظر اطلاعات و دانش مورد نیاز در این سازمان به قول معروف پیاده است و از معاونین و مدیران با سابقه سازمان پائین‌تر  است.   غرور به او اجازه نمی‌دهد اطلاعات بگیرد و بیاموزد. خود را  عقل کل میداند و نیازی به این چیزها ندارد، نمی‌تواند تحمل کند کسی فکر کند در این حوزه از او بیشتر میداند و می‌فهمد و تجربه دارد. بعد از حدود دو ماه همه معاونین و مدیرانی که مستقیم با  او  کار می‌کنند را تعویض می‌کند و کسانی را از سازمان‌های دیگر می‌آورم که مثل او در این حوزه پیاده باشند. حالا  او از همه برتر است هم در سطح بالاتری از نظر سازمانی است  و هم دو سه ماه بیشتر از آنها حضور و تجربه در این سازمان دارد. اما در بدنه سازمان نمی‌توان همه را جابجا کرد نگاه و احساس کارشناسانِ  با تجربه و خبره سازمان (که به راحتی نمی‌توان حذفشان کرد) سنگینی می‌کند. در بدنه بسیار هستند که تصورمی‌کنند! از  او بهتر مسائل این سازمان را می‌فهمند و در اینجا با تجربه‌تر هستند. همه را به بهانه این‌که سازمان ناکارمد است و بهره‌وری پائین دارد و با به رخ کشیدن ضعف‌ها و نا کارآمدی‌ها (که البته همیشه در سازمان‌های ایران و خصوصا سازمان های دولتی وجود دارد) تحقیر و سرزنش می‌کند. اما بدنبال ریشه‌های واقعی ناکارآمدی‌ها با همکاری بدنه سازمان نمی‌گردد. یک تصویر ذهنی جدید از سازمان و یا فرایندهای آن طراحی می‌کند (که نیازی هم به مطالعه و کارشناسی ندارد) مدیران جدید مادون را که اطلاعاتشان از او کمتر است، نسبت به آن مجاب می‌کند و با شتاب آن را در سازمان اجرائی می‌کند. سازمان بهم‌ می‌ریزد بدنه سازمان همه گیج و گنگ می‌شوند که چه خبر است و سرنخ‌ها به دست  او می‌افتد و از این طریق از همه برتر می‌شود “که من می‌دانم کجا می‌رویم”. اجازه نمی‌دهد  کسی مخالفت کند اگر کسی مخالفت کند متهم به مقاومت در برابر تغییر و نوآوری و تحول سازمانی!!!،  می‌شود. بعد از مدتی، تغییرات سیاسی موجب کنار رفتن او  از این سازمان می‌شود. بعضی‌ها ادعا می‌کنند که تغییرات بی‌مطالعه و شتابزده موجب فروپاشی سازمان و افزایش ناکارآمدی آن شده است. اما او  مدعی  است  که: “اگر اجازه داده‌ بودند که باشم و تحولات را به نهایت برسانم و تصویر ذهنی خود را کامل کنم،  بر صدر جهان می‌نشستیم!!” مدیر جایگزین  هم بعید است موفق باشد. خودش در جمع کردن آنچه پخت و پز کرده بود مانده بود چه رسد به آن بیچاره.  دلخوش است که با ناکامی مدیر جدید (به تبع میراثی که به او رسیده است) همه خواهند فهمید که او موفق‌تر و فعال‌تر بوده‌است!!!

2-   مدیری به پست و سمتی منصوب می‌شود. می‌خواهد مدیر نمونه و موفقی جلوه کند اما خودآگاه یا ناخودآگاه دو چیز را خوب می‌داند: یکی این که عمر مدیریت در ایران کوتاه است و دوم این که نظام ارزیابی عملکرد درستی در رابطه با عملکرد مدیران و از جمله  او  وجود ندارد و اگر هم ارزیابی‌های دم‌دستی وجود داشته باشد عمدتا سخت‌افزاری یا (رک بگویم)،  فله‌ای است، یعنی اگر بخواهی موفق جلوه کنی باید کار چشم پرکن بکنی.

مثال ساده‌ای  بزنم که منظور از تفکر سخت‌افزاری و کار چشم پرکن روشن شود: فرض کنید یکی از مقامات قرار است بیاید جائی را افتتاح کند پروژه‌ای که من مدیر آن هستم و تازه تمام شده است، در طول اجرای پروژه (به دلیل رفت و آمد ماشین ‌آلات و مشکلات دیگر) ممکن نبوده که فضای سبز مناسب ایجاد شود. اما در مدت اجرای پروژه مطالعه شده است که مثلا چگونه‌گیاهی با شرایط آب و هوائی منطقه سازگار است؟  و آثار منفی زیست‌محیطی کارخانه احداث شده را بهتر خنثی می‌کند؟ ارزانترین راه تامین این گونه گیاهی به میزان کافی چیست؟ بهترین و بهره‌ورترین سیستم آبیاری آن چیست؟ و … و…. و….  . و آنگاه بعد از مطالعه، در زمان مناسب نهال آن گیاه کاشته شده است و البته در زمان افتتاح چندان خودی نشان نمی‌دهد ولی کاری اصولی و مطالعه شده است.  اما من هیچکدام از مطالعات و بررسی‌ها  را نمی‌کنم  چون میدانم مقام  افتتاح کننده این چیزها سرش نمی‌شود و چیز چشم پرکن می‌خواهد. چند روز قبل از برنامه افتتاح،  به یاد فضای سبز می‌افتم با هزینه‌ای گزاف گیاهان بزرگ و زیبائی را از جائی تهیه می‌کنم و با عجله منتقل می‌کنم و بدون توجه به مناسب بودن فصل و شرایط جابجایی گیاه و زمان مناسب کاشت  و تمهید مکانیزم آبیاری،  آن گیاه را با همان گلدان می‌کارم و در روز افتتاح بجای نهال‌ها،  یک فضای سبز ظاهرا مطلوب وجود دارد و یکی دو  هفته بعد هم همه خشک می‌شوند، ولی نمره خوبی در کارنامه من وارد می‌شود که با آن نهال‌ها نمی‌شد.

بگذریم؛  این مدیر با آن دو فرض (فوق‌الذکر) وارد سازمان می‌شود، بررسی اولیه‌ام نشان می‌دهد که برنامه دقیق و روشنی برای آینده و توسعه سازمان وجود ندارد و بخش‌های مطالعاتی و کارشناسی سازمان (به تعبیر من بخش‌های نرم‌افزاری)  ضعیف هستند. دو راه در پیش رو دارد،  اول این که بازسازی و تقویت این بخش‌ها را شروع کنم تا با کمک آنها بشود سازمان دارای برنامه شود و پروژه‌های مرتبط با آن که با مطالعه و دقیق خواهد بود و منابع را ضایع نخواهد کرد، تعریف شود و آنگاه اجرای پروژه‌ها را آغاز کند (به تعبیر من اقدامات سخت‌افزاری). راه دوم این است که شتابزده پروژه‌هائی تعریف کند و اقدامات چشم‌پرکنی انجام دهد.

در مسیر صحیح و اصولی  اول ممکن است یکی دوسال طول بکشد تا پروژه‌ها آغاز شوند اما حتما منطقی و سود ده و دقیق و در جهت منافع سازمان  و منافع ملی خواهند بود و تاخیر در شروع هم جبران خواهد شد چون همه مسائل آن دیده شده است. ولی با توجه به نظام ارزیابی و شاخص‌های ارزیابی که مدیران مافوق او دارند و او از آن اطلاع دارد،  ممکن است که اصولا مهلت به او ندهند که از این مسیر به پروژه‌ها و اجرا برسد و چون ارزیابان و مافوق‌ها نه کار نرم‌افزاری را  می‌فهمند و نه برای آن ارزش قائل‌هستند ممکن است او را  مدیر ضعیفی که مدتهاست کاری نکرده است تلقی کنند و در عزل او جدی‌تر شوند.  بنابراین آستین را بال می‌زند  معطل مطالعه و بررسی و کارشناسی نمی‌شود و بصورت جهادی!! پروژه تعریف می‌کند و قرارداد می‌بندد و شروع به کار می‌کند پروژه‌هائی که زود شروع می‌شود ولی بدلیل این‌که قدمهای آن دیده نشده  در اجرا گیر می‌کند و بسیار دیر تمام می‌شود و در پایان هم چیزی عاید کشور نمی‌کند، اما چه باک  او  تا آنروز دیگر در اینجا نیست  و  به عنوان یک مدیر موفق!!  از این سکو به سکوی بالاتری پرتاب می‌شود.

همچنین احیانا به کارهای سخـت‌افزاری دیگری هم دست میزند سازمان را بهم میزند، واحدهائی را تبدیل به شرکت می‌کند، شرکت‌هائی را منحل می‌کند  بعضی جاها ادغام و بعضی دیگر را منحل و بعضی را تجزیه می‌کند و گسترش می‌دهد. تا آثار این به اصطلاح اصلاحات سازمانی شتابزده هم ظاهر شود دیگر او اینجا نیست و  در این سیستم ارزیابی معلول قضاوت می‌شود  که  او  مدیر اجرائی موفقی است و حالا در سکوی بالاتر  است. مدیر جایگزن  او وارث سازمان از هم پاشیده نا کارآمد و پروژه‌های مشکل‌دار و نیمه تمام می‌شود و او  بیشتر می‌درخشد!!

(نظام ارزیابی فله‌ای، غلط و سخت‌افزاری چه فاجعه‌ای می‌تواند بیافریند،  به هرحال همه دنبال درخشیدن هستند تا نظام ارزیابی مسیر درخشش آن ها را چگونه تعیین کند.)

3-   مدیری  سازمان مهمی را به روش سنتی و با راندمان پائین اداره می‌کند. مدیر مافوق  او تغییر می‌کند. مافوق  جدید ارزیابی خوبی از عملکرد  او ندارد و بنا دارد او را  عزل کند او  دست به دامن حامیانش می‌شود،  کسانی که  او را  بر سر این پست نشانده‌اند و کسانی که در این پست سرویس‌های خوبی به آنها داده‌ است  وارد می‌شوند و نمی‌گذارند مدیر  مافوق  جدید  او  ار جابجا کند اما  مدیر مافوق بهرحال  از او  راضی نیست و باید رضایتش را جلب کند وقتی از برکناری او مایوس می‌شود فشار می‌آورد که کارائی سازمان را بالا ببرد  و برای این مقصود مدیران ضعیف را برکنار و جایگزین کند.  او باید زودتر اقدامی بکند که نشان بدهد  در این مسیر حرکت می‌کند وگرنه ممکن است خود آن مدیر مافوق کسانی را به  او تحمیل کند که نفوذی او باشند. یکی دو نفر را پیدا می‌کند  که توانا باشند اما او را قبول داشته باشند و مدیر مافوق هم آنها را بشناسد که رضایتش جلب شود. این یکی دو نفر می‌آیند و به سرعت عملکرد قوی از خودشان نشان می‌دهند و بعضی گره‌های سازمان را باز می‌کنند. اما به تدریج عملکرد تمام دیگر مدیران زیر مجموعه او  و حتی خود او در مقایسه با عملکرد اینها زیر سوال می‌رود.  با پیدا شدن مقایسه، همه سازمان متوجه می‌شوند که عملکرد گذشته چقدر ضعیف بوده است.  مدیران با سابقه زیر مجموعه من که حالا عملکرد ضعیفشان در حال آشکار شدن است هر یک در طول زمان ارتباطاتی را با بیرون ودرون سازمان برقرار کرده‌اند اگر بخواهد همه را تعویض کند وارد درگیری‌های وسیعی می‌شود و با آوردن مدیران جایگزین قوی نهایتا عرصه برای خودش  نیز تنگ خواهد شد. ضمنا مدیران قدیمی زیر مجموعه‌اش  که خطر را حس کرده‌اند مرتبا بر علیه این یکی دو مدیر جدید (که زیر سوالشان برده‌اند) توطئه می‌کنند و به اصطلاح بر علیه آنها می‌زنند.  او مجبور می‌شود  این مدیران جدید را کنترل  کند و آنها را ترمز کند و به اصطلاح توی کارشان بگذارد تا جلوی توفیقات بیشترشان را بگیرد،  به تدریج درگیری‌اش  با آنها شدیدتر می‌شود، دنبال کوچکترین بهانه‌ای می‌گردد  که برایشان پرونده‌سازی کند  که هم زیرسوالشان ببرد و هم درگیر و منفعلشان کند و وقتشان را تلف کند و در فرصت مناسب کنارشان بگذارد. توانائی و حوصله این که سازمان را با توانائی این دو مدیر توانا  تنظیم کند ندارد و همانطور که اشاره شد از تبعات آن و واکنش‌های ذینفعان و از آینده خود نگران است، این‌ دو نفر  باید بروند. با مدیران قبلی‌ همپیمان می‌شود  که زیرآب آنها را بزند  و سازمان را به تعادل قبلی برگرداند. به محض جابجائی مدیر مافوق که همه این مشکلات را برای  او  بوجود آورد. عذر این یکی دو نفر را می‌خواهد.

4-   مدیری  ضمن مشغول بودن در پست‌های مدیریتی به دوره‌های علمی مدیریتی راه یافته و شدیدا تحت تاثیر تئوری‌های نوین مدیریتی قرار گرفته است  اما توجهی ندارد  که این تئوری‌ها در چه فضای اجتماعی و سیاسی و فرهنگی و سازمانی مطرح می‌شود.

یادم هست آن قدیم‌ها در فیزیک و شیمی به ما می‌گفتند قوانین در شرایط متعارفی تحقق می‌یابد. مثلا این که آب در صد درجه به جوش می‌آید قانون است اما در شرایط متعارفی، یعنی ارتفاع چقدر باشد، فشار هوا چقدر باشد و مثلا نیروی جاذبه چقدر باشد و گرنه نتیجه تغییر می‌کند. در فیزیک و شیمی یا به عبارتی علوم دقیقه، شرایط متعارفی محدود و ساده بود و می‌شد آن را تدوین کرد اما تئوریسین علوم انسانی و نظریه‌پرداز مدیریت، نمی‌تواند برای تئوری یا قانون خود شرایط تحقق را تعریف کند چون در واقع باید تشریح کند که در جامعه من که چه ویژگی‌های تاریخی و فرهنگی و روانشناسی اجتماعی غیرو و غیرو دارد این تئوری یا قانون مصداق پیدا کرده‌ است و در اینصورت باید ده‌ها جلد کتاب بنویسد تا بتواند نظریه و تئوری خود را توضیح دهد که در چه شرایطی قابل تحقق است.

 متاسفانه  مدیر فوق که حالا  مدیریت خوانده و جذب تئوری‌ها شده به این واقعیت توجه ندارد که باید از این تئوری‌ها ایده بگیرد  اما باید دقت کند که آیا بسترهای تحقق آن فراهم است یا نه. مثلا اگر یک نظریه یا یک روش ایجاد انگیزش در سازمانی جواب داده است که در آن سازمان افراد بر اساس اصولی استخدام شده‌اند و تحصیلات و علائق و شغلشان همه بر هم منطبق است، آیا همان را در سازمانی که هیچ اصول و استانداردی در زمینه جذب افراد حاکم نبوده است نیز می‌توان به اجرا گذاشت و نتیجه مطلوب گرفت؟  آیا روشی که در سازمانی جواب داده است که حقوق و مزایا کافی است، افراد دقیق استخدام شده‌اند و آموزش‌های لازم را دیده‌اند در سازمانی که این ویژگی‌ها را ندارد هم جواب می‌دهد. از همه جالب‌تر این که مثلا به دنبال گرفتن استانداردهای بین‌المللی  ایزو می‌رود  بدون این که توجه کند  که اصولا خود او براساس چه استاندارد و چه ویژگی‌هائی بر همین پستی که هست منصوب شده‌است؟ و گاهی پارادوکس از اینجا شروع می‌شود که مدیری که در انتصابش هیچ ضابطه‌ای رعایت نشده است حالا می‌خواهد ضوابطی را در سازمان اعمال کند! به هرحال  او  که ذوق زده نظریات جدید مدیریتی و سیستم‌های جدید مدیریتی است  و به عبارتی گرفتار “مدزدگی علمی”  است،  بدون توجه به این فضا اقدام به اعمال نظریه‌ها و اجرای سیستم‌های جدید  می‌کند که نهایتا نتیجه‌ای جز بهم ریختگی بیشتر سازمان تلف، کردن انرژی سازمان و افزایش ناکارآمدی ندارد.

مثلا در دنیای پیشرفته تحولات مستمر نرم‌افزاری در بهبود و ارتقاء شیوه‌های انجام کار و یا به عبارتی تحولات و بهبود مستمر اپلیکیشن‌ها،  موجب تقاضای مستمر برای سخت‌افزارهای کامپیوتری پیشرفته‌تری که بتواند این اپلیکیشن‌ها را فراوری یا پروسس کند، شده است ولی در اینجا اول میرویم پیشرفته‌ترین سخت‌افزارها را تهیه‌ می‌کنیم بعد متوجه می‌شویم که به درد اپلیکیشن‌ها یا شیوه‌های قراضه انجام کار ما نمی‌خورد بعد می‌خواهیم بزور و از آخر یکباره از روش‌های قراضه به اپلیکیشن‌های پیشرفته جهش کنیم  بدون این‌که کارکنان ما آموزش لازم و انگیزش لازم را داشته باشند و بدون این‌که بسیاری چیزهای دیگر فراهم باشد و نتیجه این می‌شود که هزینه گزافی‌ کرده‌ایم و اتوماسیون که همه جا بال سازمان می‌شود اینجا بار و وبال سازمان می‌شود.

گاهی در سازمانی که درب ورود و خروجش معلوم نیست و هیچ کس به هیچ‌کس نیست و حتی ماموریت روشنی هم ندارد. دنبال سند برنامه‌ استراتژیک می‌گردیم و این مدزدگی‌های علمی مثل چاه میرزاآقاسی است که برای عد‌ای هم خوب نان دارد، می‌آیند و قرادادی می‌بندند و پول کلانی می‌گیرند و SWOT می‌کنند و گزارشاتی می‌دهند که فصولی از کتاب‌های مدیریتی را هم برای حجم‌سازی داخل آن می‌گذارند که یک پول سیاه کمکی به سازمان نمی‌کند.

خلاصه بعد هم همه گرفتاری‌هائی که این مدیر با مدزدگی علمی ایجاد کرده‌ است  را به حساب مقاومت در مقابل تغییر و  کشش نداشتن سازمان در مقابل مدیریت مدرن و پیشرفته خود می‌گذارد.  در صورتی که اگر مقاومت در مقابل تغییر هم وجود دارد همان نظریه‌های مدیریتی به  او  تذکار داده‌ بودند که برای رفع آن باید فکر  کند و برنامه داشته باشد. به هرحال عمر مدیریت او تمام می‌شود و او مدعی  است و خود را شایسته جایگاه‌های بالاتری می‌بیند!!!!

منبع: وبلاگ دکتر حسنتاش